Как использовать матрицу Nine-Box для планирования преемственности и развития

Содержание

• Определение матрицы из девяти ящиков
• Заложить фундамент
• Положить метод для использования
• Текущее обслуживание

Использование метода «девяти ящиков» для оценки и развития талантов может иметь несколько преимуществ, в том числе отсутствие сложности. В то время как инструмент может быть простым, динамика людей, использующих инструмент, нет. Не стоит недооценивать уровень беспокойства, которое может возникнуть, если команда никогда не выполняла такого рангового упражнения, как это раньше.

Определение матрицы из девяти ящиков

Матрица из девяти коробок помогает работодателям определить группу высокопоставленных сотрудников, которые являются хорошими кандидатами для внутреннего продвижения по службе. Компании знают, что внешнее приобретение талантов обходится гораздо дороже, чем выявление внутренних кандидатов с потенциалом.

В девяти ячейках матрицы приведены описания категорий сотрудников. Руководство должно обсудить каждого сотрудника и назначить его в соответствующую ячейку в матрице.

Когда все члены команды соглашаются с тем, какие сотрудники входят в списки лидеров, они успешно идентифицировали кандидатов с хорошим потенциалом продвижения по службе. Девять полей матрицы имеют описательные заголовки, такие как Core Contributor, Solid Performer или Star.

Чтобы узнать больше о производительности и потенциале матрицы из девяти блоков и ее преимуществах, см. 8 Причины использования матрицы производительности и потенциала из девяти блоков для планирования преемственности и развития лидерства.

Заложить фундамент

Получите некоторую помощь, чтобы использовать метод с девятью коробками впервые. Девять коробок лучше всего подходят для команды, при содействии кого-то, кто имеет опыт использования этого процесса. Это может быть сотрудник отдела кадров, консультант ОД, кто-то, кто отвечает за развитие лидерства или планирование преемственности, или внешний консультант.

После того, как команда использовала его пару раз, они, как правило, могут сделать это сами, но все равно это помогает кому-то облегчить диалог, делать заметки и т. Д. Если вы работаете в качестве специалиста по управлению талантами, постарайтесь затенить кого-то с опытом, наймите кого-нибудь, кто проведет вас через ваш первый, или хотя бы поработайте с кем-то, кто подготовит вас.

Проведите предварительную встречу Пройдите сетку из девяти блоков и обработайте ее с вашей командой, прежде чем использовать ее, чтобы убедиться, что все они понимают и поддерживают цель и процесс. Просмотрите механику того, как заполнять сетку, а также несколько гипотетических примеров.

Лучше всего заранее решить, как будет оцениваться результативность (используйте модель лидерских компетенций, если она у вас есть) и как потенциал будет оцениваться с использованием конкретных потенциальных критериев. Для повышения эффективности лучше использовать среднее значение за три года, а не один год. Также заранее установите основные правила, особенно в отношении поведения и конфиденциальности встречи.

Займитесь какой-нибудь подготовкой. Попросите каждого менеджера заполнить сетку из девяти блоков для своих сотрудников, а помощник соберет и объединит их. Вы также можете запросить любую другую соответствующую информацию, такую ​​как годы в текущей должности, статус разнообразия или риск удержания.

Вы можете попросить каждого менеджера построить своих непосредственных менеджеров отчетов (по одному уровню за раз, чтобы убедиться, что вы сравниваете яблоки с яблоками). Затем объедините все имена по уровням в одной основной организационной сетке.

Вы можете начать с двух-четырехчасовых собраний, но также можете рассчитывать на одну-две последующие встречи, чтобы закончить. Принесите копии сводной сетки для каждого участника. Как организатор собрания или консультант, вы можете дать руководителю собрания предварительный просмотр результатов и обсудить любые потенциальные наземные мины, особенно если вы впервые работаете с командой.

Положить метод для использования

Начните свою команду. Проще выбрать кого-то в поле 1А матрицы (высочайшая производительность и потенциал), где, как вы думаете, могут быть небольшие разногласия. Попросите руководителя спонсора сотрудника объяснить обоснование оценки. Спросите у многих, а затем пригласите всех остальных комментировать.

Не торопи это; этот процесс работает из-за обсуждения. Поначалу это может показаться медленным, но темпы набирают скорость, поскольку команда все ближе знакомится с процессом.

Установите ваши «ориентиры». После того, как у всех сторон будет возможность высказаться, если возникнут какие-либо соглашения, у вас есть эталон для высокой производительности и потенциала (1A) для сравнения всех остальных. Если у команды есть разногласия в восприятии, спросите менеджера спонсора, хотят ли они изменить свое мнение на основе обратной связи, потому что они обычно делают, но если нет, оставьте это. Укажите имя другого сотрудника для обсуждения, пока не установите контрольный показатель.

Обсудите столько имен, сколько позволяет время. Затем вы можете обсудить остальные имена в блоке 1А матрицы из девяти блоков, а затем перейти к граничным полям (1В и 2А). Затем перейдите к блоку 3C и снова проведите диалог, чтобы установить еще один эталон для низкой производительности и потенциала. Продолжайте обсуждение для каждого человека или столько, сколько позволяет время.

Обсудить потребности и действия в области развития для каждого сотрудника. Если позволяет время или, скорее всего, на последующей встрече, команда может обсудить индивидуальные планы развития (IDP) для каждого сотрудника. При планировании преемственности следует сосредоточиться на верхнем правом углу (1A, 1B и 2A), поскольку это подчеркивает высокий потенциал организации.

В качестве другого варианта вы можете обсудить развитие как часть обсуждения оценки, обсуждая сильные и слабые стороны человека. Для плохих исполнителей (3C) планы действий должны быть обсуждены и согласованы.

Текущее обслуживание

Ежеквартально следить за планами развития. Без мониторинга и последующих действий есть большая вероятность, что планы развития будут проигнорированы или ускользнут. Организации, которые твердо привержены развитию талантов, отслеживают своих ВПЛ, как и любой другой важный бизнес-показатель. То, что измеряется, обычно делается.

Повторите процесс оценки, по крайней мере, один раз в год. Организации динамичны, люди постоянно приходят и уходят, а восприятие производительности и потенциала может меняться в зависимости от результатов и поведения. Важно пересмотреть процесс, чтобы регулярно пересматривать и обновлять планы развития.