Советы по подотчетности команды управления проектом

Содержание

• Адресная ответственность на встрече Kickoff
• Подчеркните взаимосвязь задач
• Получить публичные обязательства по элементам действий
• Публично следить за действиями
• Противостоять плохой работе
• Эскалируйте проблемы производительности, когда это необходимо

Подотчетность, которая имеет решающее значение для успеха каждого проекта, не означает, что менеджер проекта должен присматривать за людьми, заниматься микроменеджментом или побеждать людей, чтобы добиться цели. Такая тактика часто вызывает конфликт и враждебность по отношению к руководителю проекта. Вместо того, чтобы быть единственным человеком, привлекающим людей к ответственности, лучший подход, который может использовать руководитель проекта, заключается в том, чтобы дать возможность всей команде поддержать ответственность проекта. Вот шесть способов встроить ответственность в проект:

Адресная ответственность на встрече Kickoff

Встреча, посвященная началу проекта, - это время, когда команда проекта воодушевляется проектом и устанавливает ожидания того, как проект будет работать. Определение ответственности заранее как основополагающий принцип проекта имеет решающее значение.

На стартовой встрече спонсор проекта и менеджер проекта четко заявляют о своих ожиданиях. Спонсор проекта отмечает, как он будет привлекать менеджера проекта к ответственности и как менеджер проекта будет привлекать всех остальных к ответственности.

Ответственность на этом не заканчивается. Опираясь на эти моменты, менеджер проекта позволяет членам команды знать, что они ожидают от них подотчетности руководителя проекта. Менеджер проекта также отмечает, как они ожидают, что члены команды будут нести ответственность друг за друга. Призывать друг друга приветствуется, если все члены команды поддерживают профессионализм и уважение к другим.

Эти заявления устанавливают четкую систему подотчетности. Менеджер проекта в конечном итоге несет ответственность за успех проекта, но чтобы добиться успеха, менеджер проекта ожидает, что все будут нести ответственность и привлекать друг друга к ответственности.

Подчеркните взаимосвязь задач

Проекты почти всегда включают взаимозависимые задачи. Некоторые вещи должны происходить последовательно, чтобы сделать проект успешным. Поскольку руководитель проекта передает детали проекта команде, руководитель проекта должен быть преднамеренным, чтобы подчеркнуть, как задачи пересекаются.

Иногда задачи выполняются одновременно. Это может произойти по необходимости или в интересах эффективности. После выполнения задач их рабочие продукты используются в последующей задаче. Структура подотчетности работает как в примере выше. Те, кто работает над последующей задачей, несут ответственность за тех, кто работает над предыдущими задачами.

Менеджер проекта показывает членам команды, как задачи связаны друг с другом и как каждый член команды должен выполнять хорошую работу на благо других членов команды, менеджер проекта стимулирует членов команды привлекать друг друга к ответственности.

Если один из членов команды не может начать задание до тех пор, пока другой член команды не завершит его, зависимый член команды будет заинтересован в успехе другого члена команды и будет нести ответственность за своевременное и качественное выполнение этого члена команды.

Получить публичные обязательства по элементам действий

Одна из причин, по которой менеджеры проектов проводят совещания команды, состоит в том, чтобы определить следующие шаги в зависимости от прогресса проекта. Когда это возможно, все должно идти по плану, но когда возникают неожиданные проблемы, их необходимо решать.

Независимо от того, кто согласен решать проблему, член команды, который берет на себя задачу, менеджер проекта должен задокументировать, что должно быть сделано, и к тому времени, когда оно должно быть выполнено.

Затем элемент действия должен быть включен в заметки о собрании или в журнал элементов действий. Различные философии управления проектами делают это по-разному. Ключ заключается в том, чтобы записать элементы действий для дальнейшего использования.

Публично следить за действиями

Когда члены команды берут на себя обязательства, вся команда должна иметь возможность полагаться на выполняемое задание. Записать эти обязательства - это здорово, но задачи должны быть выполнены.

По мере назначения задач руководитель проекта должен следить за тем, чтобы члены команды придерживались своего слова. Лучшая часть разделения ответственности - менеджеры проектов не должны быть плохими парнями.

После того, как руководитель проекта установил атмосферу ответственности, руководителю проекта больше не нужно агитировать кого-то, кто не выполняет его. Групповая динамика позаботится о ситуации. Давление со стороны сверстников может работать положительно. Менеджеру проекта просто нужно обратить внимание на элемент действия и дать слово ответственному лицу.

Время от времени руководителю проекта, возможно, придется задавать зондирующие вопросы о том, почему обязательство не было выполнено, но обычно ответственное лицо сообщит об ошибках, просчетах или препятствиях и возьмет на себя новое обязательство завершить исходный элемент действия и возможно, чтобы искупить любое упущение в производительности.

Противостоять плохой работе

Низкая производительность члена команды проекта - это проблема, с которой руководители проектов должны быстро и дипломатично справиться. Если другие члены проектной команды видят, что плохая производительность терпима, их мотивация снизится, и их производительность, вероятно, соответственно снизится.

Тем не менее, руководители проектов не могут быть шумными, урезать плохих исполнителей, когда они не соответствуют ожиданиям. Это баланс между быстрым обращением и гуманностью.

Плохая производительность не проходит сама собой. Нельзя допустить, чтобы они задерживались, однако руководители проектов должны предоставлять плохим исполнителям время для исправления своего поведения, как только оно будет доведено до их сведения.

Эскалируйте проблемы производительности, когда это необходимо

Если обработка с низкой производительностью один на один не работает, менеджер проекта должен передать проблему руководителю члена команды. Если это не удается, спонсору проекта может понадобиться вмешательство.

Прежде чем передать вопрос спонсору проекта, руководитель проекта должен исчерпать все остальные варианты. В случае плохой работы, менеджер проекта должен быть конкретным со спонсором проекта и давать рекомендации по решению проблемы.

Например, если руководитель проекта хочет, чтобы член команды был проконсультирован менеджером второй линии, руководитель проекта должен сказать об этом. Если руководитель проекта хочет заменить члена команды, руководитель проекта должен сделать такой запрос. Менеджер проекта должен предоставить варианты и выделить плюсы и минусы каждого варианта.