Как адаптировать свой стиль управления
Содержание
Существует много разных стилей лидерства в академических кругах. Может быть трудно решить, какой из них использовать для вашей личности, отрасли, опыта или типов сотрудников. Одной из теорий, которая может работать в разных ситуациях, является теория непрерывности лидерства, разработанная Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом в 1958 году.
В этой теории традиционно определены четыре стиля управления. Один был добавлен со временем (делегат) с дальнейшей интерпретацией идей. Этими стилями являются «Рассказать», «Продать», «Консультировать», «Присоединиться и делегировать»
Другой теорией является Ситуационная теория лидерства, разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланчарденом в 1969 году. Этот подход обычно интерпретируется (или интерпретируется современно), чтобы иметь четыре основных стиля для выбора лидера при учете уровней зрелости сотрудников. Этот подход определяет руководство, коучинг, поддержку и делегирование как четыре стиля управления ситуацией.
Лидерство Континуум Модель
Ваш стиль управления ситуативен в зависимости от ряда факторов. Стиль управления, который вы выбираете в любой конкретный момент, зависит от следующих факторов:
- Опыт, стаж работы и долголетие вовлеченного сотрудника
- Ваш уровень доверия с вовлеченными сотрудниками
- Ваши отношения с сотрудниками, ответственными за работу
- Предыдущие практики отдела или организации, в которой вы работаете
- Преобладающая культура вашей организации и соответствует ли она культуре
- Политики и процедуры сотрудников, опубликованные отделом кадров
- Ваш собственный опыт и уровень комфорта при применении различных стилей управления для разных проектов и в разных условиях
Эта модель обеспечивает линейный подход к управлению и вовлечению сотрудников, который включает в себя повышение роли сотрудников и снижение роли менеджеров в процессе принятия решений. Теория заключается в том, что вы можете адаптировать свой стиль к факторам вашей рабочей силы и работы.
Стиль «Скажите» представляет собой нисходящее, диктаторское принятие решений с небольшим вкладом сотрудников. Именно так традиционные иерархические организации управляют сотрудниками.
Подобно автократическому стилю руководства, менеджер принимает решение и сообщает сотрудникам, что они собираются делать. Стиль «Рассказать» - это полезный стиль управления, когда не хватает места для ввода сотрудника или он используется для обучения новых сотрудников.
Tell используется реже в быстро меняющейся рабочей среде современных офисов. Технологии и доступность информации в организациях изменили баланс сил, что способствовало принятию управленческих решений.
В стиле лидерства Sell, аналогичном убедительному стилю руководства, менеджер принял решение, а затем пытается убедить сотрудников в том, что решение верное.
Стиль управления продажами используется, когда требуется приверженность и поддержка сотрудников, но решение не слишком сильно влияет на сотрудников. Сотрудники могут иметь возможность влиять на то, как выполняется решение.
Консалт Стиль управления - это стиль, при котором менеджер запрашивает у сотрудника информацию для принятия решения, но сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Ключом к успешному использованию стиля управления консультациями является информирование сотрудников о том, что их вклад необходим, но что менеджер примет окончательное решение.
Если вы решите запросить мнение сотрудников при принятии решения, объясните им причины вашего решения, если оно будет принято, если есть время. Это позволяет им узнать, что их вклад был ценным и повлиял ли он на решение или нет.
Важно, чтобы вклад сотрудника рассматривался как ценный при запросе. Если их постоянно просят о вводе, но они никогда не видят его использованным, они перестают давать конструктивный вклад.
В стиле управления присоединением менеджер приглашает сотрудников присоединиться к нему или ей при принятии решения. Менеджер считает, что его или ее голос равен сотрудникам в процессе принятия решений. Вы сидите вместе за одним столом, и каждый голос играет ключевую роль в принятии решения.
Стиль управления Join эффективен, когда менеджер действительно строит соглашение и обязательство на основе решения. Менеджер также должен быть готов поддерживать свое влияние на уровне влияния, оказываемом другими сотрудниками. Стиль управления объединением может быть эффективен, когда менеджер желает разделить полномочия.
Как только вы используете стиль управления объединением, вы должны знать, что ваша команда будет ожидать этого. Это не обязательно плохое развитие, если вы прививаете тот факт, что вы лидер, и вам не требуется групповая сессия для принятия решений.
Не являясь частью традиционного континуума лидерства, Делегация находится в дальнем правом углу континуума, где менеджер передает решение группе. Ключ к успешному делегированию заключается в том, чтобы поделиться критическим путем с сотрудниками, для которых назначены точки, в которых вам необходимо получить обратную связь и обновления от сотрудников.
Всегда встраивайте этот цикл обратной связи критического пути и временную шкалу в процесс. Чтобы сделать делегирование успешным, менеджер должен также поделиться любой «предвзятой картиной», которую он имеет относительно ожидаемого результата процесса.
По мере того, как члены вашей команды прогрессируют в мастерстве и компетентности, вы можете переходить к различным стилям лидерства в зависимости от ситуации и проектов.
Модель ситуационного лидерства
Ситуационная модель лидерства в основном соответствует разному стилю лидерства с разной степенью зрелости сотрудников и уровнями занятости. Как правило, существует четыре типа фаз сотрудников.
Направление - это фаза, обычно предназначенная для новых сотрудников или тех, кто может не обладать знаниями, навыками, способностями (KSA) и стремлением к работе.
Фаза Коучинга - это когда сотрудники развили необходимые базовые навыки для работы, но все еще имеют место для развития в полностью продуктивных сотрудников.
После того, как сотрудник или группа получили достаточный инструктаж для продуктивной работы, начинается этап поддержки. На этом этапе некоторые сотрудники могут или не могут стремиться к успеху, иметь KSA, но им нужна дополнительная мотивация и поддержка для достижения общих целей.
Как только группа достигла состояния, в котором они полностью привержены и компетентны, они находятся на этапе делегирования этой модели. Они могут самостоятельно получать инструкции и выполнять задачи, создавая среду, в которой лидер становится свободнее, чтобы сосредоточиться на стратегии и воспитании команды.
По мере того, как сотрудники или члены команды переходят из одной фазы в другую, руководитель может адаптировать свой стиль руководства в соответствии с фазой, в которой находится каждый из них. Желаемый результат заключается в том, чтобы все члены команды достигли фазы делегирования. Это не только несколько освобождает лидера, но и дает сотрудникам чувство вклада, ценности и уважения.
