10 важных шагов для включения в план проекта

Содержание

• Цели проекта
• Объем проекта
• Основные этапы и основные результаты
• Структура разбивки работ
• бюджет
• План людских ресурсов
• План управления рисками
• План коммуникаций
• План управления заинтересованными сторонами
• План управления изменениями

План проекта является кульминацией тщательного планирования менеджером проекта. Это основной документ, который управляет работой проекта в соответствии с намерениями менеджера по каждому ключевому аспекту проекта. Хотя планы проекта отличаются от компании к компании, существует десять критических элементов или этапов, которые должны быть включены в эффективный план проекта, чтобы избежать путаницы и принудительной импровизации на этапе выполнения проекта.

Цели проекта

Цели проекта определены в уставе проекта, но они должны быть включены в план проекта, чтобы дополнительно объяснить цели проекта или включить устав в качестве приложения. Независимо от того, как менеджер проекта решит включить цели в план проекта, важно поддерживать четкую связь между уставом проекта - первым ключевым документом проекта - и вторым ключевым документом проекта, его планом проекта.

Объем проекта

Как и цели проекта, сфера действия определяется в уставе и должна быть уточнена менеджером проекта в плане проекта. Определив область, менеджер проекта может начать показывать, как будет выглядеть цель проекта или готовый продукт в конце. Если область действия не определена, она может быть расширена на протяжении всего проекта и привести к перерасходу средств и несоблюдению сроков.

Например, если вы возглавляете маркетинговую команду по созданию брошюры для продуктовой линейки компании, вы должны указать, сколько страниц будет, и привести примеры того, как может выглядеть готовый продукт.

Для некоторых членов команды брошюра может означать две страницы, в то время как другие могут считать десять страниц адекватными. Определение области действия позволяет получить всю команду на одной странице в самом начале.

Основные этапы и основные результаты

Ключевые достижения проекта называются этапами, а ключевые рабочие продукты называются основными результатами. Они оба представляют большую составляющую работы над проектом. План проекта должен идентифицировать эти элементы, определить их и установить сроки их завершения.

Если организация предпринимает проект по разработке нового программного обеспечения, основными результатами могут быть окончательный список бизнес-требований и способов их реализации.

После этого у проекта могут быть основные этапы: завершение проектирования, тестирование системы, приемочное тестирование пользователя и дата выпуска программного обеспечения. С этими вехами связаны рабочие продукты, но они больше касаются процессов, чем сами продукты.

Сроки и основные сроки поставки не обязательно должны быть точными датами, но чем точнее, тем лучше. Точные даты помогают руководителям проектов более точно разбивать рабочие структуры.

На этом этапе плана вы будете создавать этапы, чтобы вы могли взять большие или высокоуровневые результаты и разбить их на небольшие результаты, которые можно описать на следующем этапе.

Структура разбивки работ

Структура разбивки работ (WBS) разбивает основные этапы и основные результаты проекта на более мелкие куски, поэтому один человек может быть назначен ответственным за каждый аспект. При разработке структуры разбивки работ руководитель проекта учитывает многие факторы, такие как сильные и слабые стороны членов проектной команды, взаимозависимости между задачами, доступными ресурсами и общим сроком выполнения проекта.

Руководители проекта несут полную ответственность за успех проекта, но они не могут выполнять работу в одиночку. WBS - это инструмент, который менеджер проекта использует для обеспечения подотчетности по проекту, потому что он сообщает спонсору проекта, членам команды проекта и заинтересованным сторонам, которые за что отвечают. Если руководитель проекта обеспокоен какой-либо задачей, он точно знает, с кем можно встретиться в связи с этой задачей.

бюджет

Бюджет проекта показывает, сколько денег выделено для его завершения. Менеджер проекта отвечает за правильное распределение этих ресурсов. Для проекта, в котором есть поставщики, менеджер проекта гарантирует, что результаты будут выполнены в соответствии с условиями контракта, уделяя особое внимание качеству. Некоторые бюджеты проектов связаны с планом управления персоналом.

Важно определить стоимость каждого этапа и результата, учитывая, сколько времени требуется, а также затраты на рабочую силу, необходимые для выполнения задач. Стоимость проекта связана с тем, сколько времени занимает проект, что восходит к сфере действия проекта. Масштаб, основные этапы, задачи и бюджет должны быть согласованы и реалистичны.

План людских ресурсов

План человеческих ресурсов показывает, как проект будет укомплектован. Иногда известный как план укомплектования персоналом, план управления персоналом определяет, кто будет в проектной команде, и сколько времени от каждого сотрудника ожидается. При разработке этого плана руководитель проекта договаривается с членами команды и их руководителями о том, сколько времени каждый участник команды может посвятить проекту. Если для консультирования по проекту требуется дополнительный персонал, но он является частью проектной команды, это также задокументировано в штатном расписании. Опять же, с соответствующими руководителями проводятся консультации.

План управления рисками

Многие вещи могут пойти не так в проекте. В то время как предвидеть каждую возможную катастрофу или незначительный сбой сложно, можно предсказать многие подводные камни. В плане управления рисками руководитель проекта определяет риски для проекта, вероятность возникновения этих сценариев и стратегии их снижения. Чтобы сформулировать этот план, менеджер проекта ищет информацию от спонсора проекта, команды проекта, заинтересованных сторон и внутренних экспертов.

Стратегии смягчения применяются для рисков, которые могут возникнуть или связаны с высокими издержками. Риски, которые вряд ли произойдут, и те, которые имеют низкую стоимость, отмечены в плане, даже если у них нет стратегий смягчения последствий.

План коммуникаций

План коммуникаций описывает, как проект будет доведен до различных аудиторий. Как и структура с разбивкой по работам, в плане коммуникаций ответственность за завершение каждого компонента возлагается на члена команды проекта.

На этом этапе важно обрисовать, как проблемы будут сообщаться и решаться в команде, и как часто будет осуществляться связь с командой, заинтересованными сторонами или руководителем. У каждого сообщения есть предполагаемая аудитория. План коммуникаций помогает руководителям проектов гарантировать, что нужная информация поступает нужным людям в нужное время.

План управления заинтересованными сторонами

План управления заинтересованными сторонами определяет, как заинтересованные стороны будут использоваться в проекте. Иногда заинтересованным сторонам нужно только получать информацию. Об этом можно позаботиться в плане коммуникаций. Если от заинтересованных сторон требуется больше, план управления заинтересованными сторонами обрисовывает в общих чертах, как это будет получено.

План управления изменениями

План управления изменениями закладывает основу для внесения изменений в проект. Хотя руководители проектов, как правило, хотят избежать изменений в проекте, они иногда неизбежны. План управления изменениями предоставляет протоколы и процессы для внесения изменений. Для подотчетности и прозрачности крайне важно, чтобы спонсоры проектов, менеджеры проектов и члены проектных групп следовали плану управления изменениями.