10 способов, которыми вы, вероятно, демотивируете своих сотрудников

Содержание

• Относитесь к сотрудникам как к детям
• Установите правила для многих из-за поведения немногих
• Фокус на ошибки и ошибки не имеет значения, как тривиально
• Применять политики несправедливо и несправедливо
• Топайте по инициативе и идеям сотрудников
• Скажите сотрудникам, что они уполномочены, но на самом деле они не
• Проводить встречи и обзоры, в которых менеджер делает большинство разговоров
• Нарушать конфиденциальность сотрудника, неуместно делясь информацией
• Измерение аспектов работы для проверки работника, которую работник не может контролировать
• Ставить недостижимые цели и наказывать сотрудников за их невыполнение

Хотите знать, как организации разрушают мотивацию на работе? Менеджеры спрашивают, как мотивировать сотрудников, но сотрудники, естественно, испытывают мотивацию. Спросите любого сотрудника. Что-то в этом мире звенит их курантами. Таким образом, задача для работодателей состоит не в том, чтобы разрушить ту внутреннюю мотивацию, которая есть у каждого сотрудника.

И задача менеджера - помочь сотруднику найти способы испытать эту мотивацию на работе. Лучшее место для начала? Убедитесь, что ваша организация, ваши рабочие места и ваши менеджеры не подавляют мотивацию сотрудников. Вы не можете контролировать все факторы, связанные с мотивацией ваших сотрудников, но если вы прекратите выполнять эти десять действий, вы перестанете демотивировать сотрудников на работе.

Относитесь к сотрудникам как к детям

Сотрудники взрослые с жизнью. Они в основном управляют семьями, инвестициями, повседневной жизнью и всем, что влечет за собой жизнь. Не кажется ли глупым не признать это на работе? Почему так много организаций ведут себя так, как будто им нужно говорить взрослым сотрудникам, что делать, и микроуправлять каждым их действием?

Установите правила для многих из-за поведения немногих

Организациям нужны политики и правила для создания легального, этичного и эффективного рабочего места. Им не нужна политика для решения каждой проблемы. Тем не менее, очень многие организации разрабатывают политики, запрещающие или учитывающие поведение нескольких сотрудников. Зачем обременять всех сотрудников политикой или процедурой, если вы можете индивидуально решить вопрос с поведением нескольких недобитых сотрудников?

Фокус на ошибки и ошибки не имеет значения, как тривиально

Это особенно проблема на еженедельных собраниях и во время периодической оценки эффективности. Менеджеры должны обеспечить сбалансированную обратную связь, но давайте сделаем это реально. Если сотрудник делает ошибки большую часть времени, почему бы не уволить сотрудника?
Работа должна ужасно соответствовать навыкам и способностям работника. Если сосредоточиться только на проблемных областях, это подрывает уверенность сотрудника и чувство собственного достоинства, делает сотрудника более подверженным ошибкам и заставляет вашу организацию задуматься, почему они продвинули вас в управление.

Применять политики несправедливо и несправедливо

Есть причина, по которой ваш менеджер по персоналу спрашивает вас, применили ли вы одинаковые правила, ожидания и дисциплинарные меры к каждому человеку в вашей команде. Несправедливость видна сотрудникам, которые быстро жалуются, чувствуют себя пристрастными, обвиняют вас в том, что играют в фавориты, и, в конечном счете, предъявляют иск вашему работодателю.
Когда непоследовательные, ненадежные действия предпринимаются и менеджеры воспринимают капризные решения, сотрудники теряют веру и доверие. Их мотивация на работе исчезает - и в конце концов, они тоже.

Топайте по инициативе и идеям сотрудников

Нет, идея каждого сотрудника не бесполезна. Не каждая идея сотрудника также зажжет ваше пламя энтузиазма. Но все идеи сотрудников имеют свои достоинства. Стоит отметить, что ничто иное, как инициатива и мотивация, которые вдохновили сотрудника на решение проблемы или порадовали покупателя.
Для мотивации сотрудников на работе каждая идея заслуживает рассмотрения и обратной связи. И, пока вы занимаетесь этим вопросом, нужна ли сотруднику разрешение или поддержка руководства? Изменения в работе сотрудника, когда изменения оказывают минимальное влияние на других, даже не должны требовать разрешения менеджера.

Скажите сотрудникам, что они уполномочены, но на самом деле они не

Сотрудники быстро узнают, что вы подразумеваете под расширением прав и возможностей. В вашей организации менеджеры могут на словах говорить о расширении прав и возможностей, но сотрудники знают, что организационная иерархия или цепочка командования является всемогущим правителем.
На самом деле, менеджеры могут быть не в состоянии принимать решения. Так что не пытайтесь обмануть их; пусть сотрудники знают, что они на самом деле контролируют. Четкие ожидания превосходят постоянное трение. Вы будете уничтожать меньше мотивации на работе, рассказывая правду и разбираясь с тем, что происходит в вашей организации.

Проводить встречи и обзоры, в которых менеджер делает большинство разговоров

Только редкий сотрудник найдет рабочую среду, в которой он или она говорят о мотивации. Но это случается часто. Даже в организациях, которые поощряют участие сотрудников, менеджеры не всегда способны обсуждать результаты работы с сотрудниками.
Менеджер может бояться, что, если он прекратит говорить, сотрудник будет выдвигать требования, которые он не может выполнить. Менеджер может чувствовать себя неловко из-за молчания, пока сотрудник собирает свои мысли. Какова бы ни была причина, если менеджер говорит более 50 минут одночасовой встречи, будет существовать проблема с мотивацией сотрудников на работе.

Нарушать конфиденциальность сотрудника, неуместно делясь информацией

Основой для отношений сотрудника с ее руководителем и ее мотивации на работе является доверие. В случае нарушения доверия трудно, даже невозможно восстановить. Прежде чем менеджер поделится доверием сотрудника с другим сотрудником, ему необходимо получить разрешение сотрудника - и для этого должна быть веская деловая причина.
Случайное упоминание личного бизнеса, мыслей или доверия сотрудника другому сотруднику является грубым нарушением этической ответственности менеджера. Вторичный ущерб тоже происходит. Сотрудник, которому менеджер поделился конфиденциальной информацией, также никогда не будет доверять менеджеру - и она сообщит сотруднику, чье доверие нарушил менеджер.

Измерение аспектов работы для проверки работника, которую работник не может контролировать

Вы можете разрушить мотивацию сотрудников на работе, сосредоточив внимание на тех сферах деятельности, которые сотрудник не контролирует. Например, если детали не приходят на производственную работу, сложно выполнить обещанное производство вовремя. Конечно, сотрудник может обеспечить, чтобы поставщик или другой поставщик доставлял детали вовремя в будущем, но это влияет на производительность.
Менеджеры управляют работой сотрудников, но семейная чрезвычайная ситуация гарантирует, что необходимый работник не на работе, чтобы произвести. Хуже всего? Работница выглядит так, как будто она оправдывается, когда на самом деле ее результаты были подчинены обстоятельствам, которые она не контролировала.

Ставить недостижимые цели и наказывать сотрудников за их невыполнение

Корпорации, в частности, имеют практику определения целей для подразделения или отдела с вершины командной цепочки. Это работает, когда постановщики целей находятся в постоянном общении с деятелями. Их отзывы должны помочь сформулировать цели.
Но слишком часто цели устанавливаются с небольшим количеством общения и обратной связи, и люди на местах огорчены тем, что начинают с целей, которые они считают недостижимыми. Сотрудники должны участвовать в постановке целей и, таким образом, брать на себя ответственность за их достижение. Это то, что заставляет организации работать.

Вот некоторые из десяти основных причин, по которым сотрудники не заинтересованы в том, чтобы приложить все усилия на работе. Конечно, большая часть ответственности лежит на выборе, который делает каждый сотрудник, но еще больше прослеживается в среде, которую работодатели создают для сотрудников. Устраните эти десять способов уничтожить мотивацию на работе.