Как и когда дать людям возможность принимать решения в вашей организации
Содержание
Участие сотрудников создает среду, в которой люди влияют на решения и действия, которые влияют на их работу. Участие сотрудников не является ни целью, ни инструментом, как это практикуется во многих организациях.
Скорее, это философия управления и лидерства о том, как люди наиболее способны вносить вклад в постоянное улучшение и постоянный успех своей организации работы.
Предвзятость многих специалистов по персоналу и управлению с многолетним опытом заключается в том, чтобы как можно больше вовлекать людей во все аспекты рабочих решений и планирования. Такое участие повышает ответственность и приверженность, удерживает ваших лучших сотрудников и способствует созданию среды, в которой люди выбирают мотивацию и содействие.
Вы не можете придавать достаточного значения разнице между сотрудником, владеющим целью, проектом или командой, и сотрудником, который был доброжелателен в этой должности. Сотрудники, которые проданы с целью или обязаны участвовать, не привносят в свою работу такой же уровень энергии и энтузиазма, как сотрудник, которому принадлежит эта работа.
Они не дают той дискреционной энергии, которая вам нужна для самой успешной организации, которую вы хотели бы создать для своих клиентов, клиентов и сотрудников.
Тимбилдинг в Делегации
Участие и вовлеченность сотрудников также важны для формирования команды. Несмотря на необходимость тщательного вовлечения всех сотрудников, на которых влияет решение, принятие согласованного решения, которое отнимает много времени и может генерировать решения, которые удовлетворяют наименьшему общему знаменателю, с которым люди могут согласиться, не поощряется.
Как вовлечь сотрудников в процесс принятия решений и постоянного улучшения является стратегическим аспектом участия и может включать такие методы, как системы предложений, производственные модули, рабочие группы, продуктовые группы, совещания отделов, совещания по постоянному улучшению, мероприятия по кайдзен (непрерывное улучшение), корректирующие действия процессы действий и периодические обсуждения курсов действий с менеджером.
Для большинства процессов вовлечения сотрудников характерно обучение эффективности команды, коммуникации и решению проблем; разработка систем поощрения и признания; и часто - обмен результатами, достигнутыми благодаря усилиям по вовлечению сотрудников.
Модель вовлечения сотрудников
Для людей и организаций, которые хотят применить модель, лучшая модель участия была разработана на основе работ Танненбаума и Шмидта (1958) и Садлера (1970).
Они обеспечивают непрерывность лидерства и вовлеченности, что включает в себя возрастающую роль для сотрудников и уменьшающуюся роль руководителей и менеджеров в процессе принятия решений. Континуум включает в себя эту прогрессию:
- Сказать: Руководитель принимает решение и объявляет об этом персоналу. Руководитель обеспечивает полное направление. Расскажите полезно, когда сообщаете о проблемах безопасности, правительственных постановлениях и решениях, которые не требуют и не требуют участия сотрудников.
- Продаем: Супервайзер принимает решение, а затем пытается заручиться поддержкой со стороны персонала, продавая положительные стороны решения. Продажа полезна, когда требуется приверженность сотрудников, но решение не открыто для влияния сотрудников.
- Consult: Надзорный орган приглашает принять участие в принятии решения, сохраняя за собой полномочия принимать окончательное решение самостоятельно. Ключом к успешной консультации является информирование сотрудников на начальном этапе обсуждения о том, что их вклад необходим, но что надзорный орган сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Именно уровень вовлеченности может наиболее быстро вызвать неудовлетворенность сотрудников, когда это неясно людям, предоставляющим информацию.
- Присоединиться: Руководитель приглашает сотрудников принять решение вместе с руководителем. Руководитель считает, что его голос равен их голосу в процессе принятия решения. Ключ к успешному объединению - это когда супервизор действительно строит консенсус вокруг решения и желает сохранить свое влияние таким же, как и у других, вносящих вклад.
Добавление к модели
Делегирование: Надзорный орган передает решение другой стороне. Ключом к успешному делегированию является постоянное построение обратной связи и графика в процессе. Надзорный орган также должен делиться любой «предвзятой картиной», которую он имеет в отношении ожидаемого результата процесса.
Повышение уровня вовлеченности сотрудников носит ситуативный характер. Степень вовлеченности сотрудников зависит от:
- навыки и опыт человека,
- их знание факторов, которые влияют на их работу и принятие решений, и
- степень, в которой они понимают, как их работа связана с другими процессами в организации.
Вы можете эффективно привлекать сотрудников к принятию решений об их работе. Эти степени участия говорят вам, как наиболее эффективно преследовать эту цель.
Ссылка: Танненбаум Р. и Шмидт В. «Как выбрать модель лидерства». Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Эта статья является отрывком из «Руководства М.Э.Н.Т.О.Р.С. Мичиганского государственного университета: Ежемесячный справочник № 9». Copyright Сьюзен М. Хитфилд и Мичиганский государственный университет, 2003-2004.
