Делегация как стиль лидерства
Содержание
- Советы по стилю лидерства
- Меры предосторожности при использовании делегирования в качестве стиля лидерства
Ваш стиль руководства ситуативный. Ваш стиль руководства зависит от задачи, способностей и знаний команды или отдельного человека, времени и доступных инструментов, а также желаемых результатов. В одной из недавних статей была рассмотрена модель стиля лидерства: говорить, продавать, консультироваться, присоединяться и делегировать.
Будучи супервайзером, менеджером или руководителем группы, вы ежедневно принимаете решения о подходящем стиле руководства для использования в каждой рабочей ситуации. Вы хотите способствовать вовлечению сотрудников и расширению их прав и возможностей, чтобы члены вашей команды могли приложить максимум усилий на работе.
Эти советы по успешному делегированию полномочий помогут вам добиться успеха у ваших сотрудников, отвечающих за отчетность, когда они наделены наиболее широкими возможностями. И, когда они преуспевают, вы добиваетесь успеха. Никогда не позволяйте себе забыть о переплетенной природе успеха на рабочем месте.
Советы по стилю лидерства
Когда это возможно, при делегировании работы дайте человеку всю задачу
Если вы не можете дать сотруднику целую задачу, убедитесь, что он понимает общую цель проекта или задачи, частью которой является назначенная вами задача. Если возможно, подключите их к группе, которая управляет или планирует работу. Сотрудники вносят наиболее эффективный вклад, когда они знают общую картину.
Сотрудники становятся более эффективными исполнителями, когда они чувствуют себя частью чего-то большего, чем они сами
Предоставляя им полную и полную картину, вы гарантируете, что они чувствуют себя частью всей инициативы. Это заставляет их чувствовать себя более важными в схеме вещей.
Люди, которые знают цели, ожидания и ожидаемые результаты, принимают лучшие решения относительно своей работы, потому что у них есть контекст, в котором они принимают решения.
Убедитесь, что персонал понимает, что вы хотите от них
Задавайте вопросы, следите за выполненной работой или попросите сотрудника оставить отзыв, чтобы убедиться, что ваши инструкции понятны.
Никто не хочет совершать неправильные поступки или наблюдать, как их усилия и вклад не дают результатов. Поэтому убедитесь, что вы и сотрудник разделяете смысл целей и желаемых результатов от каждой задачи, которую вы делегируете.
Если у вас есть изображение того, каким будет успешный результат или результат, поделитесь своей фотографией с персоналом
Вы хотите сделать человека правильным. Вы не хотите обманывать человека, которому вы делегируете полномочия для выполнения задачи, верить в то, что любой результат сработает, если вы не будете так думать. Ваши сотрудники предпочли бы, чтобы вы поделились именно тем, что вы ищете, а не заставляли их догадываться.
Определите ключевые моменты проекта, или даты, когда вы хотите оставить отзыв о прогрессе
Это критический путь, который дает вам необходимую обратную связь, не заставляя вас управлять вашим отчетом или командой. Вы должны быть уверены, что делегированное задание или проект находятся на правильном пути.
Вам также нужна возможность влиять на направление проекта и решения команды или отдельного лица. Если вы обозначите этот критический путь с самого начала, ваши сотрудники также с меньшей вероятностью будут чувствовать себя микроуправляемыми или как будто вы смотрите через их плечо на каждом этапе пути.
Определите измерения или результат, который вы будете использовать, чтобы определить, что проект был успешно завершен
(Это также сделает планирование развития производительности более измеримым и менее субъективным.)
Заранее определите, как вы будете благодарить и вознаграждать сотрудника за успешное выполнение задачи или проекта, который вы делегировали.
Признание укрепляет позитивный имидж сотрудника, чувство выполненного долга и уверенность в том, что он или она является ключевым участником.
Меры предосторожности при использовании делегирования в качестве стиля лидерства
Делегирование может рассматриваться как демпинг сотрудником, который получает больше работы. Недавно молодая сотрудница жаловалась, что, хотя она чрезвычайно заинтересована в более ответственной работе и решении новых задач, она считает, что ее менеджер просто дает ей больше работы, чтобы выполнять большую часть времени.
Следовательно, часть делегированной работы была более сложной; посещение встреч, в ходе которых она помогла повлиять на направление разработки продукта, было сложным, захватывающим и ответственным.
Она считала, что ее менеджер не понимает разницы, поэтому она проводила большую часть своего времени, выполняя больше работы мирского, повторяющегося характера. Эта рабочая нагрузка, из-за которой она работала много часов и выходных, мешала ей брать на себя больше ответственности и выполнять свои семейные обязанности.
Следует признать, что любая работа имеет свою долю мирских задач, которые должны быть выполнены. Некоторые люди не любят регистрировать, а некоторые не любят выставлять счета клиентам. Некоторые люди также не любят мыть или опорожнять посудомоечную машину. Поэтому менеджер должен тщательно сбалансировать делегирование большей работы с делегированием работы, требующей большей ответственности, полномочий и задач.
Успешное делегирование полномочий как стиля лидерства требует времени и энергии, но оно стоит времени и энергии, чтобы помочь вовлечению сотрудников и расширению прав и возможностей сотрудников преуспеть в качестве стиля лидерства. Это стоит времени и энергии, чтобы помочь сотрудникам преуспеть, развиваться и соответствовать вашим ожиданиям. Вы укрепляете уверенность сотрудника, а люди, которые чувствуют себя успешными, обычно добиваются успеха.
